Жизнь и работа в офисе в США

Границы открытости

Наша виртуальная экскурсия по американскому офису начинается с осмотра архитектуры.

Самый распространённый тип организации офисного пространства в США – open space. Для жителя крупного российского города это уже не новинка: open space – как раз типичный пример заимствования. Американский стиль оформления офиса широко используется в России. Речь о стиле «Манхэттен»: строгий интерьер из стекла и металла без излишнего декора. Всё это должно объединить персонал и настроить каждого из участников команды на активную работу. Предполагается, что строгость интерьера должна помочь сотрудникам сосредоточиться. Но в ходе недавнего опроса выяснилось, что 80% процентов служащих США согласились бы проводить на рабочем месте на один час дольше, если бы их обеспечили более комфортабельной офисной мебелью.

Командный дух – ещё одно характерное явление офисной жизни США, которое пытаются перенять отечественные компании. Американцы эту концепцию также позаимствовали. В 70–80-е годы XX века, когда на мировой рынок буквально ворвалась Япония, встал вопрос о конкурентоспособности американского производства. Важные причины успеха японцев – дух коллективизма и умение работать в команде, наработанные веками. Выяснив это, американские менеджеры взяли на вооружение концепцию командного духа, который теперь считается основой успеха компании и всячески стимулируется. Open space служит в том числе и этой цели. Последнее веяние в США – перенос рабочих мест начальства в общие залы. Если раньше руководители отделов получали отдельные кабинеты представительского уровня, то теперь для объединения с подчинёнными начальники всё чаще работают вместе с ними в open space. Такая практика действует, например, в компаниях Coca-Cola и Hewlett-Packard.

Хороший руководитель подразделения общается со своими подчинёнными напрямую. Это ещё одна особенность работы в США: там редко применяется обычная для России жёсткая вертикальная система управления. Начальники интересуются мнением подчинённых и учитывают его при принятии важных решений.

Александр работает с 2001 года в Сан-Хосе, штат Калифорния, в должности Technical leader. Ранее он работал инженером-программистом в России. Он считает, что стили управления персоналом в этих двух странах существенно различаются: «В России от подчинённого по отношению к начальству ожидается абсолютная субординация, причём не только в служебных вопросах. Начальник раздаёт приказы, руководит работой, а в личном общении он, как правило, фигура обособленная. Откровенничать с ним не будешь. В США руководитель в первую очередь координатор, он не раздаёт приказы, а согласовывает интересы верхов и низов. И на службе, и вне её с начальством принято общаться точно так же, как и с сослуживцами. Я бы даже сказал, что достаточно фамильярно. В России такое не мыслимо, не могу себе представить подобного свободного общения даже с хорошо знакомым начальством».

Руководитель в США отвечает, в том числе и за создание нормальной атмосферы в коллективе, чему в России часто не уделяется достаточное внимание.

Кроме того, по словам Александра, каждый менеджер имеет специальный бюджет на развлечение команды и укрепление командного духа. «Раз в квартал у нас организуется поход в ресторан и на какое-нибудь развлечение типа боулинга. Обычно это занимает целый рабочий день».

Офисный этикет

«Хотя свободное личное общение с начальством допустимо, но дарить ему подарки считается неэтичным, – рассказывает Александр, – а вот начальник работникам делает маленькие подарочки».

Особенности этикета, пожалуй, самое существенное отличие между офисами в России и США. Например, сослуживцы пожимают друг другу руку при встрече, но никогда не целуются, как это бывает в России или Европе.

Регина Джекобс 2,5 года руководит отделом технологий в больнице Сан-Франциско. Она рассказывает: «Вообще говоря, офисный этикет США – тема для отдельного подробного разговора. Например, нельзя делать открытые комплименты, нельзя обсуждать зарплаты и премии, нельзя одеваться слишком фривольно, джинсы разрешены только по пятницам, нельзя ругаться, комментировать личную жизнь сотрудников, обсуждать политику, религию и т.п. И никогда, ни в коем случае нельзя произносить слова «негр», «раса»– проблемы будут серьёзные, вплоть до судебного преследования и увольнения».

Американцы известны своей борьбой с дискриминацией по расовому и половому признаку. Известно немало анекдотических историй и о перегибах в этой борьбе. Но Регина уверяет: «Открытой дискриминации нет, хотя возможно, что на уровне руководства могут быть какие-то предпочтения. В моей организации оплата идёт по градациям. Я на свою зарплату не жалуюсь и знаю, что она у меня выше, чем у некоторых мужчин с похожими обязанностями. Но я считаю, что заслуживаю своей оплаты, а они ещё не готовы в профессиональном смысле. Дискриминации тут я не вижу».

«Недавно при работе с нашим московским филиалом мы столкнулись с такой проблемой. У каждого работника есть свой объём работы, и он обязан выполнять только его, — рассказывает Ванесса Хингис, начальник отдела продаж риелторской компании в Лос-Анджелесе. – Например, если сотрудник должен обзвонить по базе список компаний, то он должен обзвонить по выданным телефонам только те фирмы, телефоны которых есть в базе. Если какие-то телефоны не работают или принадлежат другим компаниям, то в задачу человека не входит найти новые телефоны нужной фирмы, надо вернуть список на доработку тому, кто его составлял. Но русская девушка не только обзвонила компании, но и нашла новые номера и исправила их в базе. Американский сотрудник никогда бы такого не сделал, потому что, если он будет выполнять чужую работу, которая не входит в его должностные обязанности, мы будем вынуждены ему доплатить, то есть фирма понесёт убытки. Поэтому каждый сотрудник выполняет только свою работу в рамках должностных обязанностей».

Человеческие ресурсы

Самое важное в работе персонала – эффективность. Казалось бы, это простая и очевидная истина. Однако иностранцы, работающие в России, часто отмечают, что для русских работа – это место, куда ходят, а не дело, которое делают. В США эффективности сотрудников действительно уделяют внимание, а при управлении персоналом исходят из того, что работники – это ресурс. Концепция человеческих ресурсов была введена в обиход тоже в 70-е годы и заменила собой предшествующую концепцию минимизации расходов на рабочую силу. Нынешние американские работодатели вкладывают средства в обучение и мотивацию персонала. Зато и выжимают из «человеческих ресурсов» всё, что можно.

Например, у американского офисного работника очень короткий отпуск. В законах, которые устанавливают минимальную продолжительность отпуска, он определяется обычно контрактом с работодателем. На него влияет множество факторов, в первую очередь должность, срок работы в компании, уровень доходов. Средний американский отпуск – всего 10–15 дней в год. При этом около 20% американцев не используют и его. Отпуск длиной в месяц обычно предоставляется трудягам, проработавшим в своей компании более 15 лет.

Недостаток отдыха существенно сокращает продолжительность жизни и ведёт к развитию серьёзных заболеваний. Врачи уже выделяют новое нервное расстройство – синдром отсутствия отпуска. Однако для американских офисных работников отдых остаётся на одном из последних мест в списке приоритетов. Гораздо важнее для них эффективность работы и высокий заработок. Эти показатели, разумеется, связаны между собой: за хорошую работу в США полагаются премии. Оценку качества работы персонала проводят 1–2 раза в год и по её итогам либо назначают премию, либо указывают сотруднику на недостатки в работе, которые следует исправить, чтобы избежать увольнения.

Александр рассказывает: «В моей фирме раз в год проводится официальное мероприятие, где каждый сам резюмирует свои достижения и работу. Начальство анализирует доклады и раздаёт оценки».

Регина объясняет, как действует система премий в отделе, где она работает: «Всё зависит от компании и должности. У меня премия составляет 5–10% от годовой зарплаты. Каждый год мне ставят задачи, которые следует выполнить, и в зависимости от успеха определяется выплата. Размер премии так же очень зависит от благополучия фирмы в целом».

Существуют также нерегулярные премии, которые выплачиваются в индивидуальном порядке за личные заслуги.

Действенный способ мотивации сотрудников – дополнительные блага. В компании Регины предоставляется хороший социальный пакет: «У нас серьёзный пенсионный фонд. Если вы проработали 5 лет и более, то по исполнении 60 лет вам выплачивается процент от вашей зарплаты. Многие стремятся попасть сюда на работу из-за этого. Количество больничных дней также зависит от выслуги лет. На данный момент лично у меня их примерно 80. В случае необходимости мне за 80 дней выплатят зарплату полностью. Есть и другие стандартные блага. Например, медицинская страховка, услуги юристов, скидки на какие-то услуги. У нас есть несколько своих спортивных залов, услуги со скидкой для детей и т.п.»

Помимо стандартных способов мотивации сотрудников работодатели постоянно ищут новые методы. Например, в ряде американских компаний сотрудникам разрешили приводить на работу своих собак. Разумеется, посещение офиса разрешено только неагрессивным животным, приученным к порядку. В случае систематических нарушений собаке запрещается вход на работу. Предполагается, что близость домашних любимцев сделает работу их хозяев более комфортной. А чем комфортнее чувствует себя персонал, тем качественнее он выполняет свои обязанности.

Текст: Дарья Браженкова

Подготовлено ОМиР ДР