О компании
Лица «Комуса»
«Комус» сегодня
Новости
Фотогалерея
Мисс и Мистер Комус

Я – босс…­ Что делать?

Большое кожаное кресло: инструкция по применению

Перед вами встают грандиозные задачи, многообещающие перспективы и волнительные шаги навстречу очередным победам, которые докажут, что новая должность вам по плечу. Однако руководить другими людьми не так просто, как кажется. Это в кино все легко и красиво: личный водитель, свое место на парковке и кофе в кабинет. В быту даже самому мудрому, понимающему и умному боссу придется не раз отбить могучие ноги о множество подводных камней. Особенно, если взяли шефство над бывшими коллегами и друзьями.

Фото 7.jpg

Без паники! Если вы будете следовать инструкции по применению большого кожаного кресла, которую для вас любезно составила редакция OFM, зверь по имени «босс» окажется добрым и пушистым домашним питомцем.

ШАГ 1 Отвечаем на важные вопросы

1. Заслуживаю ли я этой должности? Справлюсь ли с возложенными на меня обязанностями?

Подобные волнения вполне ожидаемы. Так думают большинство людей, на плечи которых свалилось освоение премудростей руководящей работы. Постарайтесь держать эмоции в узде и настраивайтесь на положительный результат. Раз вы босс, значит, у вас достаточно знаний и умений для этой должности. И точка.

2. Отразится ли новая работа на личной жизни?

Да, безусловно. А что вы хотели? Смиритесь с этой мыслью и подготовьте к переменам домашних. Если таковых пока нет, но наличествует близкий человек, с которым вы планируете прожить долгую и счастливую жизнь, предупредите и его. Заодно посмотрите, как он отреагирует на ваш успех. Подумайте о том, как свести все семейные неурядицы к минимуму, чтобы сосредоточиться на новых обязанностях.

3. Надо ли мне измениться?

Не обязательно, но кое-какая корректировка личности потребуется. Руководство предполагает умение абстрагироваться от мелочей и концентрироваться на общей картине, чтобы принять стратегическое решение.

ШАГ 2 Изучаем новые обязанности и планируем, планируем

Если речь идет о работе в новой компании, первым делом узнайте все возможное о фирме в целом, о вашем подразделении и доставшейся позиции (особенно о предшественнике – почему ушел и в каком стиле работал). Если вы продвинулись в собственной компании, не стоит действовать исходя из уже сложившихся представлений. У вас теперь другая роль и другая правда. На основе полученных фактов составьте план действий. Хотя бы на семь дней. И отныне старайтесь каждую неделю выделять немного времени на подведение итогов и планирование.

Фото 9.jpg

ШАГ 3 Разговариваем с подчиненными «по душам»

Сделать это нужно в первые же дни вашего восшествия на престол. Узнайте вот что:

что за цель преследует ваш отдел;

какая работа проделана до вас;

каково нынешнее состояние дел;

чего же, собственно, ждут клиенты и партнеры?

В процессе беседы вы заодно выясните, какие сотрудники имеют об этом смутное представление, а какие – четкое и уверенное. Практика показывает, что многие люди работают в компании не понятно зачем и для чего – от таких нужно либо избавляться либо наставить их на путь истинный. Вопросы должны быть «открытыми», то есть предполагающими развернутые ответы, а не скупые «да» и «нет». Общаться с каждым лучше наедине и в максимально доброжелательной обстановке. У вас будет возможность внимательно выслушать каждого и составить свое мнение. Непременно спросите: «Что я должен делать, чтобы вы могли работать эффективнее?» Это вовсе не значит, что вы обязаны достать сотрудникам луну с неба, но так будет легче понять реальные проблемы компании и отстаивать коллектив перед собственным начальством в будущем.

ШАГ 4 Осуществляем «легкую победу»

Продумайте для себя ряд задач, которые возможно реализовать в ближайшее время. Так вы быстрее завоюете доверие подчиненных и укрепите собственную позицию. Это могут быть сущие мелочи – реорганизация системы внутренней корпоративной почты, скидка на бизнес-ланчи или включение их в соцпакет. Главное – услышать подчиненных и дать им понять, что вы готовы идти им навстречу.

Внимание, опасность!

При всем желании наладить контакт с новой командой вы должны понимать, что она не обязана встречать вас с распростертыми объятиями. Так уж сложилось, что начальников любить не принято. И если вы хотите стать тем редким исключение, придется потрудиться. Важный момент – став боссом, вы должны забыть про кулуарные беседы и сплетни в курилке. Соблюдайте предельную осторожность в высказываниях, думайте, что вы говорите о подчиненных, и – главное кому. Не допускайте нелицеприятных заявлений в деловой переписке – ее могут переслать объекту критики. Не заводите себе приятелей и подружек среди членов коллектива и уж тем более не стоит обсуждать с ними рабочие проблемы, касающиеся только вас. Сохраняйте нейтралитет.

ШАГ 5 Вспоминаем об ответственности

Теперь вы уже знаете, на что, кроме бесплатных обедов, надеются ваши сотрудники. Составьте четкий план действий (планерок, совещаний, мозговых штурмов) в рамках режима дня. Доказывайте свою приверженность плану словом и делом. Обязательно выражайте благодарность работягам, которые хорошо справились с поставленной задачей или трудились сверхурочно. Внимательно слушайте, что говорят люди, уважайте их, не скупитесь на похвалу, но не давайте собой манипулировать.

Фото 8.jpg

ШАГ 6 Не спешим с принятием глобальных решений

Старые порядки, действующие в компании, не обязательно оказываются эффективными. К тому же многие новоиспеченные боссы спешат копировать управленческую модель предшественника, полагая, что таким образом они меньше «травмируют» команду. Или вообще обращаются к кинематографической классике вроде «Дьявол носит Prada». Избрав чужой путь, вы рискуете потерять себя. Привнесите в новую должность лучшие личностные качества, и вам станет комфортнее. Думайте своей головой, но оставьте радикальные преобразования на потом, когда вы лучше прочувствуете общую ситуацию.

ШАГ 7 Учимся манипулировать командой

Эффективная работа коллектива зависит не только от взаимодействия его членов, но и от вашего умения ориентировать его на выполнение конкретных целей. То есть абсолютно разные люди должны быть объединены одной общей задачей. И ваша миссия – заинтересовать, мотивировать, заметить индивидуальную работу каждого и вовремя поощрить.

Фото 10.jpg

Исследования показывают, что по способу восприятия информации люди делятся на четыре категории:

1. Тип «зачем». Им необходимо знать, для чего нужно выполнять ту или иную работу.

2. Тип «что». Этим подавай максимально исчерпывающую информацию о предстоящей деятельности.

3. Тип «как». Их нужно постоянно направлять.

4. Тип «а что, если…» интересуется последствиями своих действий.

Было также установлено, что если человек не получает информацию в том виде, в каком привык, он просто отключаются от ее потока. В ходе беседы с подчиненными у вас будет больше шансов быть правильно услышанным, если монолог будет включать все четыре элемента. Стоит помнить о еще одной важной штуке – методе «трех повторений». В ее основе – исследование, которое гласит, что 80% «человеков разумных» нуждаются в трехкратном повторении любого утверждения, чтобы усвоить его адекватно. Для 15% информацию приходится повторять пять раз, а для особо одаренных 5% – 25 раз. Вывод: повторяйте все свои директивы не менее трех раз и в разной форме, а еще лучше с промежутком в несколько дней.

Шаг 8 Концентрируемся наконец на работе

Прежде всего оцените, действительно ли для ее выполнения нужна команда. Возможно, часть ее лучше благополучно отдать на фриланс или поручить конкретным людям. Попытка силой навязать команддные принципы может быть воспринята как вторжение в частную жизнь. К тому есть люди, которые работать в команде просто не могут, и если они являются ценными кадрами, стоит найти к ним другой подход. Когда акценты расставлены, назначьте ответственных за работу на конкретных фронтах, контролируйте ход работ, оказывайте необходимую поддержку. Очень важно не только поставить перед человеком четкую цель, но и поинтересоваться, как он представляет себе ее воплощение. Возможно, у него будут собственные методы, и ваша задача – не критиковать их, а тактично направлять в нужное русло.

Шаг 9 Защищаемся от информационной перегрузки

Привыкните к тому, что вам придется иметь дело с большими объемами информации, и это вовсе не значит, что всю ее нужно подробно изучить и зафиксировать в памяти. Управление информационным потоком, как и собственным временем, вопрос дисциплины. Установите лимит времени, который вы готовы тратить на прием и обработку всевозможных писем (например, полтора часа в день). Создайте собственную систему информационного менеджмента: попросите секретаря заниматься корреспонденций, пусть переадресовывает вам письма исключительной важности. Не стоит опасаться, что таким образом мы пропустите нечто важное, такая информация в любом случае находит адресата. Реально важные вещи найдут способ дойти до вас. И наконец, не бойтесь совершать ошибки, потому что не ошибается тот, кто ничего не делает.

По принципу Парето

Если вам нужно собрать информацию для отчета или исследования рынка, вспомните о принципе Парето: в 20% получаемых нами сведений находится 80% необходимых. То есть чтобы максимально эффективно пользоваться информацией, найдите постоянный и достоверный ее источник и приучите себя обращаться только к нему. Иначе каждая новая ссылка будет уводить вас все дальше и дальше, сообщая массу интересной, но абсолютно не важной ерунды.

Типы лидеров

Их столько же, сколько типов личности, однако мы все же выделим три основных, воспользовавшись жизнеописанием троих пастухов.

Первый открывает ворота загона и заходит туда, загоняя таким образом стадо. Это прямой лидер.

Второй идет позади овец, подталкивая и направляя их, демонстрируя поддерживающий стиль лидерства.

Третий находится то впереди, то позади, являясь интерактивным лидером.

Разные стили управления имеют право на существование, но еще лучше миксовать их в зависимости от ситуации. Так, лидер, придерживающийся структурного подхода, добьется большего успеха в ситуации, где требуется управление процессами, например при руководстве сложным проектом. Мягкий лидер уживется с группой творческих людей и профессионалов, которые не приемлют давления. Доминантный пригодится в чрезвычайных ситуациях или в период крупных перемен.

Мнение эксперта

Ксения Тихонова, психолог

Проблема взаимоотношений с сотрудниками, которые еще вчера были просто друзьями-коллегами, а сегодня превратились в подчиненных, не нова, и тем не менее актуальна. Получив повышение, многие встают перед дилеммой: изменить ли стиль общения с коллегами или остаться на короткой ноге. На мой взгляд – ни то, ни другое. Менять свое поведение, конечно, надо. Руководителю вряд ли стоит за обедом обсуждать последние новости кулуарной жизни офиса, не надо по дружбе закрывать глаза на нарушения рабочего графика или ошибки. В то же время вам гораздо проще договориться со своими коллегами, ведь вы уже давно в одной команде, знаете их сильные и слабые стороны, а главное – подход к каждому, и значит, сумеете найти правильные слова в любой ситуации. Не бойтесь остракизма, если вы в первый же день своего руководства не превратитесь в бессердечного и надменного управленца, а, напротив, проявите себя с тех лучших сторон, за которые вы и были удостоены повышения. Выиграете и вы, и коллеги, и вся компания в целом.

Мнение эксперта

Яна Каплан, профессиональный стартапер

Для новоиспеченного босса очень важно с самого начала правильно сформировать взаимоотношения не только с подчиненными, но и с собственным руководством. Возможны проблемы с бывшими «равными» коллегами, а если это новое место, то сотрудники могут специально провоцировать конфликты, проверяя таким образом шефа «на вшивость». В любом случае не стоит сразу устанавливать свои правила и ломать «непокорных». Важно понять и прочувствовать новую команду, предложив им адекватные тактики и стратегии. И главное – если вы хотите успешно управлять коллективом, нужно заслужить его уважение.

Назад в раздел