О компании
Лица «Комуса»
«Комус» сегодня
Новости
Фотогалерея
Мисс и Мистер Комус

Свободные отношения

Предоставлено журналом Office Magazine

Работодатели разве что наизнанку не выворачиваются, дабы замотивировать сотрудников пуще прежнего. Некоторые методы нарочито демократичны, но работают неплохо, другие доведены до абсурда по части всестороннего контроля  штрафных санкций. Причем последние не только вызывают недовольство в рядах исполнителей, но и бьют по бюджету организаций падением продаж и текучкой кадров.

2.jpgНа экономических факультетах будущим управленцам внушают непреложную истину: чем выше вознаграждение, тем качественнее выполняемая работа. Правило исправно работает до тех пор, пока речь идет об увеличении оплаты соразмерно квалификации исполнителя. Однако стоит подняться над уровнем элементарных когнитивных навыков и традиционных алгоритмов решения задачи, и схема начинает работать в обратном порядке.

Системный переворот

Как только задание требует концептуального, креативного мышления, классические мотивационные схемы демонстративно перестают работать. Деньги все так же сохраняют за собой статус главного побудителя к работе, однако не все так просто. Чтобы люди оставались мотивированными, им не надо платить слишком много денег. Лучший способ использования монетарной мотивации – платить людям столько, чтобы в процессе работы они не думали о деньгах. Тогда производительность начнет зависеть от трех факторов: автономии, стремления к мастерству и наличия цели, не учитывая, разумеется, собственного удовлетворения от работы.

За достойную оплату труда люди готовы мириться с:
рутиной на работе – 38%;
регулярными переработками – 37%;
отсутствием карьерного роста – 21%
неофициальным трудоустройством – 16%
отсутствием социальных гарантий – 15%;
плохими отношениями в коллективе – 6%
плохими отношениями с руководством – 4%.
Но 19% не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги в этом случае не являются для них сильным мотиватором.
По данным Kelly Services

Принцип 1. Автономия

Поколение, получившее условное название Y (в США к нему относят людей, родившихся в 1981–2000 годах, а в России – в 1984–2004), казалось бы, в данный момент должно начать стремительно делать карьеру. Да вот незадача: у него другие жизненные приоритеты. Во-первых, изменились ценности. Все больше молодых высококлассных специалистов не готовы отдаваться карьере на все 100. Люди уходят на фриланс, настаивают на гибком графике, отдают предпочтение свежим стартапам. В основе тенденции – стремление к возможности управлять своей жизнью и вообще успевать жить.
Во-вторых, классический менеджмент с его постановкой задач сверху, контролем результатов, системой поощрений и бонусов применим, если вам требуются послушные сотрудники. Но вы не добьетесь от них вовлеченности в процесс и увлечения работой. А это как раз и есть то, чего мы ждем от людей, выполняющих более сложную и многозадачную работу. И здесь оптимальным решением станет хотя бы частичная автономия и самоуправление. Например, в компании Google сотрудникам разрешается один день в неделю посвящать личным проектам, а в Best Buy специалистам позволено работать, где угодно и как угодно, лишь бы они достигали поставленных перед ними целей.

Сергей Гадецкий, директор кадрового холдинга:
«Ценности, взгляды, идеи поколения со временем меняются. Работодатели все чаще приходят к выводу, что стоит контролировать не время, а результат. И многие внедряют эту практику в условиях, при которых можно отслеживать итоги работы. Компании все еще неоднозначно относятся к удаленной занятости, особенно в том случае, если результат напрямую невозможно контролировать – как, например, в бухгалтерии или отделе кадрового делопроизводства. Но в больших городах время особенно ценно, поэтому его разумное расходование становится все более важным. И чем больше работодатели будут обращать внимание на этот факт, тем более эффективных специалистов они будут привлекать».

Принцип 2. Мастерство

Мы живем в загадочном мире! При всеобщей коммерциализации есть Linux (в отличие от других ОС не имеет единой «официальной» комплектации, распространяется бесплатно в виде ряда различных готовых дистрибутивов, имеющих свой набор прикладных программ и уже настроенных под конкретные нужды пользователя), который установлен на каждом из четырех корпоративных серверов и в каждой компании из списка Forbes 500. Есть Apache, на котором работает большинство веб-серверов. Бесплатные семинары и лекции ученых и гуру бизнеса для обывателей, «Википедия», в конце концов.
Что происходит? Почему люди, многие из которых обладают познаниями в сложных, высокотехнологичных областях и имеют хорошо оплачиваемую работу, занимаются волонтерством?
Странное поведение на самом деле объясняется достаточно просто: это желание совершенствоваться и оттачивать свое мастерство плюс возможность внести вклад в общее дело.

01.jpg Марина Дорохова,  эксперт в области развития бизнеса, реинжиниринга бизнес процессов:
«В настоящее время заметен новый тренд в управлении компанией, в частности персоналом, как ключевым звеном. Персонал, действительно, решает все, особенно, когда остро стоит вопрос жизни и смерти бизнеса, например, в таких наиважнейших вопросах, как стартап, антикризисное управление или интерим менеджмент. В прошлое уходит тренд «инновации и инновационный подход». Будущее за инновационной личностью, талантливой в своей области. Вот ценность будущего и залог успешного развития и стабильного роста компании!»

Принцип 3. Благая цель

Желание все возрастающего числа организаций прописывать свою миссию, ставя тем самым некое подобие трансцендентальной общей цели, обусловлено тем, что это улучшает настроение сотрудников от прихода на работу. Больше того, при достойной денежной мотивации отсутствие приемлемой для сотрудника цели все равно приводит к плохим результатам. Иногда это плохие результаты с точки зрения этики, но иногда это просто плохие показатели: посредственные товары, отвратительный сервис, скучные и не вдохновляющие дизайны офисных помещений.
Основатель Skype Никлас Зеннстрем говорит: «Наша задача – быть агрессивной компанией, но только ради того, чтобы сделать мир лучше». Отличная цель. Другой пример – Стив Джобс с его «я хочу оставить след в истории». Это как раз одна из тех идей, ради которых стоит проснуться рано утром и помчаться в офис.

Джим Хартер, руководитель исследовательского центра:
«Ключ к повышению удовлетворенности сотрудников заключается в ощущении важности их работы. Гибкий график и продолжительный отпуск, конечно же, оказывают свое влияние на состояние персонала. Однако этого оказывается недостаточно, чтобы компенсировать негативное влияние от ощущения бессмысленности выполняемой работы».

По накатанной

По тем или иным причинам полученные знания не находят пока практического применения в бизнесе. До сих пор почти все работают по старинке: менеджеры следят, сколько времени сотрудники проводят в офисе, вознаграждают их за правильное поведение и наказывают за неправильное, вместо того чтобы создавать атмосферу, способствующую раскрытию внутренней мотивации и самореализации человека. Более того, в целях стимуляции трудового рвения крупные корпорации изобретают подчас нелепые механизмы взаимодействия с персоналом. 

IMG_77081.jpgЕлена Спорягина, практикующий психолог, имиджмейкер:
«Контролирующие и оценивающие менеджеры стимулируют сотрудников кнутом и пряником, занимая по отношению к ним «родительскую» позицию. Если менеджер выступает как «родитель», подчиненный должен находиться по отношению к нему в позиции «ребенка». При таком взаимодействии «внутренний ребенок» в сотруднике может либо испугаться наказания, подчиниться, прислушаться, либо заявить протест несогласия: «Не хочу! Не буду! Вы мне не указ! Подумаешь… Уйду – посмотрим, как вам без меня тут будет!» В любом случае «детско-родительская» модель не конструктивна и не может стать эффективным инструментом улучшения качества труда».

ТОП-5 вредных методов мотивации

Денис Иванов, HR-директор:
«На самом деле кто-то считает это идиотизмом, а кто-то довольно хорошо относится. Не зря же многие компании продолжают изобретать и использовать новомодные техники повышения качества обслуживания клиентов или увеличения общей производительности труда».

3.jpgМетод 1. Веселые утренники

Крупная международная компания взяла за правило для каждого работника проводить утренние «минутки счастья». Все собираются вместе, играют в игры, поют песни или читают (рассказывают) геройские истории из жизни самих сотрудников или выдающихся людей. Причем процедура эта обязательна каждое утро для всех. Отлынивание от массовых мероприятий строго фиксируется руководством.


Метод 2. Урезай и властвуй

Чтобы повысить производительность труда и качество работы персонала, торговая компания ввела штрафные баллы за ошибки, которые сотрудник допускает в процессе работы. Наказывается все рублем. То есть у работника есть официальный оклад и возможный бонус, который он может получить. Однако если он набирает определенное количество штрафных баллов, он может и не получить даже свою фиксированную часть.

Метод 3. Явки и пароли

Идея всепроникающей взаимосвязи была принята в крупном международном банке. Все сотрудники должны всегда оставаться на связи – где бы они ни находились и чем бы ни занимались. Например, вечером, внезапно, часов в 11 или 12, вам поступает звонок или приходит сообщение с кодом или словом от коллеги. Вы должны оперативно понять, в чем дело, сказать специальное слово в ответ, что будет означать – информация принята, и передать код другому сотруднику. Мало того, если сотрудник, которому передается шифровка, новый, ему надо объяснить, в чем дело. Чем быстрее это будет сделано, тем лучше. На следующий день подводятся итоги: кто сколько времени отвечал и почему не оказался на связи.

Елена Спорягина, практикующий психолог, имиджмейкер:
«Подобный подход предполагает тотальный временной контроль, строгую подотчетность и физических и временных ресурсов каждого члена коллектива. Такие методы напоминают воспитание в детских учреждениях, причем в явно игровой форме. Они априори растворяют сотрудников как отдельных личностей в коллективной массе, не дают возможности индивидуальных проявлений. Самодостаточный, аутентичный человек, «запряженный» в систему таких бессмысленных взаимоотношений, долго не выдерживает, потому что его игнорируют как личность. А те, кто вовлекаются в эту игру в силу определенных обстоятельств, принимая правила и боясь их нарушить, рано или поздно истощаются психически. И тут уж не до наличия высокой зарплаты и соцпакета, генетически заложенного чувства самосохранения никто не отменял».

1.jpgМетод 4. Кружок песни и пляски

Наиболее успешных сотрудников в отделе продаж одной финансовой организации мотивировали признанием. После того как кто-то «приводил» крупного клиента, все собирались в переговорной и пели песнь замечательному продавцу-супермену на весь этаж. Процедура обязательная, никому ее не избежать.

Елена Спорягина, практикующий психолог, имиджмейкер:
«Для одних публичное вознаграждение и даже порицание – это дополнительный источник вдохновения, для других – энергетическое истощение и уход в себя, а это уже снижение работоспособности, желание всячески избегать коллективных мероприятий».

Метод 5. К доске!

Во многих компаниях делают специальные тесты для того, чтобы сотрудник был образован и знал назубок все стандарты организации. Тестов довольно много, проходить их надо с завидной регулярностью. У каждого теста есть свой дедлайн, и, если ты по горло загружен основной работой и пропустил случайно дедлайн по очередному тесту: «Пожалуйста, вычтите из моей зарплаты энную сумму. Спасибо!»

Елена Спорягина, практикующий психолог, имиджмейкер:
«Все это инструменты большой машины, обезличивающей сотрудников, подавляющей инициативу и творчество, обесценивающей компромиссы. Это правила, облегчающие своим формализмом жизнь управленцев и повышающие их статус в собственных глазах, но на самом деле еще и снимающие с них ответственность. Менеджерам, применяющим подобные методы мотивации сотрудников, хочется задать вопрос: «Господа, а не заигрались ли вы?»

Можно долго спорить на предмет эффективности тех или иных подходов, исследовать, какие корпоративные «плюшки» являются самыми ценными для сотрудников, суть в другом. Главное, что пора понять, принять и адаптировать в качестве модели поведения каждому управленцу – настало время начать относиться к людям как к людям, а не как к рабочим лошадкам.

Назад в раздел